روشي معين؛ نتايجي نامعين
جلال‌الدين حجتي
1- ابتکار وزارت نيرو در اعلام فراخوان عمومي براي احراز برخي از پست‌هاي بالايي وزارتخانه به‌عنوان اقدامي که براي نخستين‌بار در کشور صورت مي‌گيرد، موجي از نظرات مختلف را به‌ویژه در بدنه وزارت نيرو برانگيخته است. منتقدان اين روش معتقدند وزارت نيرو به‌عنوان يکي از تخصصي‌ترين وزارتخانه‌هاي ايران به اندازه کافي واجد نيروهاي متخصص و کاربلد است که نيازي به اعلام فراخوان بيروني نباشد. در واقع منتقدان معتقدند که رسيدن به سطوح بالاي سازماني (وزارتي) بايد از مسير طي‌کردن سلسله مراتب سازماني (Hierarchy ) باشد. انگار که فرض گرفته شده است که فراخوان الزاما چشم به گزينش نيروي خارجي دارد. حال آنکه اتفاقا شرايط احراز به گونه‌اي است که نگاه به پتانسيل‌هاي داخلي را به ذهن متبادر مي‌كند.اگر بخواهيم از جنبه مديريت منابع انساني به اين موضوع نگاه کنيم، بايد در مقوله فرايند کارمنديابي کاوشي داشته باشيم. در مديريت منابع انساني دو نوع سياست کلي نيرويابي ذکر مي‌شود: 1- نيرويابي داخلي 2- نيرويابي خارجي. هريک از اين سياست‌ها واجد محاسن و معايبي هستند. به‌عنوان مثال دانشمندان علم مديريت محاسن نيرويابي داخلي را به انگيزش درآوردن نيروي
انساني در قالب ارتقاي ميزان دانش، مهارت و نوع رفتار خود برای تصدي مشاغل بالاتر، تقويت روحيه و حس وفاداري پرسنل، افزايش اميد، تقليل ريسک واردکردن افراد جديد به سازمان و آشنابودن نيروي انساني موجود به خط‌مشي‌ها و سياست‌هاي سازمان ذکر کرده‌اند؛ اما در مقابل نيرويابي از خارج به‌مثابه ورود افکار و افراد جديد در يک مجموعه است که گاهي اثرات آن به منزله خون جديد به بدن بيمار و ماحصلش افزايش چشمگير نوآوري و ابتکار باشد. اين موضوع وقتي پررنگ‌تر مي‌شود که سازمان قصد تغيير جهت‌گيري استراتژيک نيز داشته باشد. در اين مواقع ممکن است نيروهاي داخلي تنها مهارت‌هاي لازم براي استراتژي‌هاي قديمي را در اختيار داشته باشند.در‌هر‌حال اگر به فراخوان وزارت نيرو به‌عنوان يک روش نگريسته شود، همانند اصل دموکراسي اين فراخوان هم روشي است معين البته با نتايجي نامعين. مطلوب‌بودن يا نبودن خروجي‌ها و نتايج، ربط وثيقي به تراکنش‌هايي دارد که در دل اين فرايند انجام مي‌شود. همان‌طور که به‌کارگيري اين روش در نهاد سازمان ملل منجر به حضور وزير فعلي نيرو در بالاترين سطح در نهادهاي سازمان ملل و توفيقات بعدي وي بوده است.2- تغيير بنيادين در نحوه
نيرويابي يک سازمان به گستردگي يک وزارتخانه که سال‌ها با روش‌هاي خاصي مأنوس بوده است، قطعا تحولي اساسي محسوب مي‌شود و بايد از يک فرايند دقيق چند‌مرحله‌اي تبعيت كند که ضمن ايجاد اقتدار و انگيزش کافي بر منابع سکون نيز چيره شود. ضمن اينکه اين فرايند هرگز نمي‌تواند به صورت اثربخشي به کار گرفته شود؛ مگر اينکه از طرف رهبري با‌کيفيت بالا هدايت شود.جان پي کاتر
(kotter,john p. 1947) در کتاب ارزشمند رهبري تحول (Leading Change) به‌درستي اشاره مي‌کند که برخورداري از يک ذهنيت صرف مديريت براي ايجاد تحول، با وجود حضور افراد کيفي در فرايند آن، تحول را با شکست اجتناب‌ناپذيري روبه‌رو خواهد کرد. کاتر در کتاب فوق يک فرايند هشت‌مرحله‌اي را پيشنهاد مي‌کند که براي هر تحول پايداري لازم است و صرف‌نظرکردن از هر مرحله را در حکم يک اشتباه از هشت اشتباه و موجب شکست تحول ارزيابي مي‌کند.دست بر قضا با توجه به تغيير رويکردي که در وزارت نيرو در دوره جديد از مديريت عرضه به مديريت مصرف و تقاضا در حال انجام است، آشنايي و بلکه تبحر در اجراي اين هشت مرحله براي دست‌اندرکاران از اوجب واجبات است. اين هشت مرحله عبارت‌اند از:1- ايجاد احساس ضرورت و فوريت تحول در بدنه سازمان2- ايجاد ائتلاف راهنما شامل گروهي از افراد معتقد به تغيير تحت لواي يک تيم3- توسعه چشم‌انداز و استراتژي براي هدايت تغيير 4- انتقال چشم‌انداز تحول به تک‌تک افراد5- توانمندسازي کارکنان براي انجام اقدامات فراگير6- خلق پيروزي‌هاي کوتاه‌مدت از تغييرات 7- جمع‌بندي پيروزي‌ها و ايجاد تحولات بيشتر8- نهادينه‌کردن ديدگاه‌هاي جديد در فرهنگ.
واقعيت اين است که نظام انتصابات در کشور ما به‌هيچ‌وجه شايسته‌گزيني را معيار عمل خويش قرار نداده و اين در تار و پود سازمان‌هاي ايراني نهادينه شده است. چنانچه اگر شما انتصاب فاميلي به شخصيت مهمي داشته باشيد، اين بي‌عرضگي شما محسوب خواهد شد، اگر جهش‌هاي نجومي نداشته باشيد. بنابراين تغيير چنين فرهنگ خليده در جان و تن سازمان‌هاي ايراني کار آساني نخواهد بود. ابتدا بايد وضعيت ثبات‌يافته موجود از حالت سکون خارج شود و اين يعني چهار مرحله اول تحول و سپس در مراحل پنجم تا هفتم تغييرات را در فرهنگ سازماني مستقر كند. در اينجا مجالي نيست که هشت مرحله فوق را تشريح كنيم؛ اما بايد اين واقعيت را بيان كرد که عمدتا مديراني که براي ارائه نتايج در تغييرات بزرگ تحت فشار هستند، بعضي از اين مراحل را ناديده مي‌گيرند. واقعيت اين است، هنگامي که مراحل آماده‌شدن و از رکود خارج‌شدن را به فراموشي مي‌سپاريد، به ندرت پايه و اساس مناسب و مستحکمي براي پيشرفت بنا مي‌نهيد.اگر بدنه سازمان ضرورت تغيير در کارمنديابي را حس نکنند، اگر ائتلافي از نيروهاي مؤمن به تغيير شکل نگرفته باشد، اگر چشم‌اندازي ايجاد نشده باشد و آن را منتقل نكرده باشيم، پس از
مدتي با سدي از مقاومت‌هايي روبه‌رو خواهيم شد که رسیدن به مراحل پنج تا هشت را به رؤيا شبيه مي‌كند.
1- ابتکار وزارت نيرو در اعلام فراخوان عمومي براي احراز برخي از پست‌هاي بالايي وزارتخانه به‌عنوان اقدامي که براي نخستين‌بار در کشور صورت مي‌گيرد، موجي از نظرات مختلف را به‌ویژه در بدنه وزارت نيرو برانگيخته است. منتقدان اين روش معتقدند وزارت نيرو به‌عنوان يکي از تخصصي‌ترين وزارتخانه‌هاي ايران به اندازه کافي واجد نيروهاي متخصص و کاربلد است که نيازي به اعلام فراخوان بيروني نباشد. در واقع منتقدان معتقدند که رسيدن به سطوح بالاي سازماني (وزارتي) بايد از مسير طي‌کردن سلسله مراتب سازماني (Hierarchy ) باشد. انگار که فرض گرفته شده است که فراخوان الزاما چشم به گزينش نيروي خارجي دارد. حال آنکه اتفاقا شرايط احراز به گونه‌اي است که نگاه به پتانسيل‌هاي داخلي را به ذهن متبادر مي‌كند.اگر بخواهيم از جنبه مديريت منابع انساني به اين موضوع نگاه کنيم، بايد در مقوله فرايند کارمنديابي کاوشي داشته باشيم. در مديريت منابع انساني دو نوع سياست کلي نيرويابي ذکر مي‌شود: 1- نيرويابي داخلي 2- نيرويابي خارجي. هريک از اين سياست‌ها واجد محاسن و معايبي هستند. به‌عنوان مثال دانشمندان علم مديريت محاسن نيرويابي داخلي را به انگيزش درآوردن نيروي
انساني در قالب ارتقاي ميزان دانش، مهارت و نوع رفتار خود برای تصدي مشاغل بالاتر، تقويت روحيه و حس وفاداري پرسنل، افزايش اميد، تقليل ريسک واردکردن افراد جديد به سازمان و آشنابودن نيروي انساني موجود به خط‌مشي‌ها و سياست‌هاي سازمان ذکر کرده‌اند؛ اما در مقابل نيرويابي از خارج به‌مثابه ورود افکار و افراد جديد در يک مجموعه است که گاهي اثرات آن به منزله خون جديد به بدن بيمار و ماحصلش افزايش چشمگير نوآوري و ابتکار باشد. اين موضوع وقتي پررنگ‌تر مي‌شود که سازمان قصد تغيير جهت‌گيري استراتژيک نيز داشته باشد. در اين مواقع ممکن است نيروهاي داخلي تنها مهارت‌هاي لازم براي استراتژي‌هاي قديمي را در اختيار داشته باشند.در‌هر‌حال اگر به فراخوان وزارت نيرو به‌عنوان يک روش نگريسته شود، همانند اصل دموکراسي اين فراخوان هم روشي است معين البته با نتايجي نامعين. مطلوب‌بودن يا نبودن خروجي‌ها و نتايج، ربط وثيقي به تراکنش‌هايي دارد که در دل اين فرايند انجام مي‌شود. همان‌طور که به‌کارگيري اين روش در نهاد سازمان ملل منجر به حضور وزير فعلي نيرو در بالاترين سطح در نهادهاي سازمان ملل و توفيقات بعدي وي بوده است.2- تغيير بنيادين در نحوه
نيرويابي يک سازمان به گستردگي يک وزارتخانه که سال‌ها با روش‌هاي خاصي مأنوس بوده است، قطعا تحولي اساسي محسوب مي‌شود و بايد از يک فرايند دقيق چند‌مرحله‌اي تبعيت كند که ضمن ايجاد اقتدار و انگيزش کافي بر منابع سکون نيز چيره شود. ضمن اينکه اين فرايند هرگز نمي‌تواند به صورت اثربخشي به کار گرفته شود؛ مگر اينکه از طرف رهبري با‌کيفيت بالا هدايت شود.جان پي کاتر
(kotter,john p. 1947) در کتاب ارزشمند رهبري تحول (Leading Change) به‌درستي اشاره مي‌کند که برخورداري از يک ذهنيت صرف مديريت براي ايجاد تحول، با وجود حضور افراد کيفي در فرايند آن، تحول را با شکست اجتناب‌ناپذيري روبه‌رو خواهد کرد. کاتر در کتاب فوق يک فرايند هشت‌مرحله‌اي را پيشنهاد مي‌کند که براي هر تحول پايداري لازم است و صرف‌نظرکردن از هر مرحله را در حکم يک اشتباه از هشت اشتباه و موجب شکست تحول ارزيابي مي‌کند.دست بر قضا با توجه به تغيير رويکردي که در وزارت نيرو در دوره جديد از مديريت عرضه به مديريت مصرف و تقاضا در حال انجام است، آشنايي و بلکه تبحر در اجراي اين هشت مرحله براي دست‌اندرکاران از اوجب واجبات است. اين هشت مرحله عبارت‌اند از:1- ايجاد احساس ضرورت و فوريت تحول در بدنه سازمان2- ايجاد ائتلاف راهنما شامل گروهي از افراد معتقد به تغيير تحت لواي يک تيم3- توسعه چشم‌انداز و استراتژي براي هدايت تغيير 4- انتقال چشم‌انداز تحول به تک‌تک افراد5- توانمندسازي کارکنان براي انجام اقدامات فراگير6- خلق پيروزي‌هاي کوتاه‌مدت از تغييرات 7- جمع‌بندي پيروزي‌ها و ايجاد تحولات بيشتر8- نهادينه‌کردن ديدگاه‌هاي جديد در فرهنگ.
واقعيت اين است که نظام انتصابات در کشور ما به‌هيچ‌وجه شايسته‌گزيني را معيار عمل خويش قرار نداده و اين در تار و پود سازمان‌هاي ايراني نهادينه شده است. چنانچه اگر شما انتصاب فاميلي به شخصيت مهمي داشته باشيد، اين بي‌عرضگي شما محسوب خواهد شد، اگر جهش‌هاي نجومي نداشته باشيد. بنابراين تغيير چنين فرهنگ خليده در جان و تن سازمان‌هاي ايراني کار آساني نخواهد بود. ابتدا بايد وضعيت ثبات‌يافته موجود از حالت سکون خارج شود و اين يعني چهار مرحله اول تحول و سپس در مراحل پنجم تا هفتم تغييرات را در فرهنگ سازماني مستقر كند. در اينجا مجالي نيست که هشت مرحله فوق را تشريح كنيم؛ اما بايد اين واقعيت را بيان كرد که عمدتا مديراني که براي ارائه نتايج در تغييرات بزرگ تحت فشار هستند، بعضي از اين مراحل را ناديده مي‌گيرند. واقعيت اين است، هنگامي که مراحل آماده‌شدن و از رکود خارج‌شدن را به فراموشي مي‌سپاريد، به ندرت پايه و اساس مناسب و مستحکمي براي پيشرفت بنا مي‌نهيد.اگر بدنه سازمان ضرورت تغيير در کارمنديابي را حس نکنند، اگر ائتلافي از نيروهاي مؤمن به تغيير شکل نگرفته باشد، اگر چشم‌اندازي ايجاد نشده باشد و آن را منتقل نكرده باشيم، پس از
مدتي با سدي از مقاومت‌هايي روبه‌رو خواهيم شد که رسیدن به مراحل پنج تا هشت را به رؤيا شبيه مي‌كند.
آخرین اخبار روزنامه را از طریق این لینک پیگیری کنید.
