منابع انسانی در بزنگاه آینده روایتی از گزارش HR Monitor 2025
جهان کار به سطحی از روابط، تعاملات و معادلات رسیده که هیچ شباهتی به گذشته ندارد. روزگاری واحد منابع انسانی فقط دفتر حقوق و دستمزد و بایگانی پرونده‌ها بود، اما امروز این بخش از سازمان باید شریک استراتژیک مدیرعامل باشد. دلیلش هم ساده است؛ موج‌های عظیم فناوری، از هوش مصنوعی گرفته تا اتوماسیون‌های اداری و سامانه‌های متعدد و کاربردی، بازار کار را زیر‌و‌رو کرده و در کنار آن، بحران‌های اقتصادی، کمبود مهارت و توقعات نسل‌های جوان‌تر، قواعد بازی را عوض کرده‌اند.
محمدمهدی محمدی، پژوهشگر حوزه استراتژی: جهان کار به سطحی از روابط، تعاملات و معادلات رسیده که هیچ شباهتی به گذشته ندارد. روزگاری واحد منابع انسانی فقط دفتر حقوق و دستمزد و بایگانی پرونده‌ها بود، اما امروز این بخش از سازمان باید شریک استراتژیک مدیرعامل باشد. دلیلش هم ساده است؛ موج‌های عظیم فناوری، از هوش مصنوعی گرفته تا اتوماسیون‌های اداری و سامانه‌های متعدد و کاربردی، بازار کار را زیر‌و‌رو کرده و در کنار آن، بحران‌های اقتصادی، کمبود مهارت و توقعات نسل‌های جوان‌تر، قواعد بازی را عوض کرده‌اند.
گزارش تازه مک‌کنزی با عنوان HR Monitor 2025، تصویری روشن از این تحولات را نشان می‌دهد. این گزارش روی ۱,۹۲۵ شرکت در اروپا و آمریکا و بیش از چهار هزار کارمند تمرکز کرده است. بیش از ۵۰ مصاحبه عمیق با متخصصان منابع انسانی هم انجام شده تا داده‌های به‌دست‌آمده در کنار روایت‌های انسانی، تفسیرکننده اصلی این گزارش در پنج حوزه تعیین‌کننده برنامه‌ریزی نیروی کار، جذب نیرو، توسعه کارکنان، تجربه کارمند و در نهایت تحول دیجیتال منابع انسانی باشند.
شکاف بزرگ در برنامه‌ریزی نیروی کار
اولین یافته تکان‌دهنده این گزارش، آن است که بیشتر سازمان‌ها درگیر روزمرگی هستند. ۷۳ درصد از شرکت‌های اروپایی برای یک سال آینده برنامه دارند، اما وقتی پای سه سال یا بیشتر وسط می‌آید، فقط ۱۲ درصد از سازمان‌های آمریکایی و اروپایی برنامه‌ریزی‌های آینده‌نگرانه‌ای دارند. در همین حال، پیش‌بینی‌ها می‌گوید تا سال ۲۰۳۰ نزدیک به ۲۷ درصد از کل ساعات کاری در اروپا می‌تواند توسط هوش مصنوعی یا اتوماسیون انجام شود؛ یعنی بخش بزرگی از کارهایی که امروز دست انسان است، در کمتر از پنج سال دیگر جای خود را به ابزارهای فناورانه خواهند داد. بنابراین اگر مدیران منابع انسانی از حالا مهارت‌های تازه‌ای مثل تحلیل داده، کار با هوش مصنوعی و حل مسئله پیچیده را در نیروی کار نپرورانند، فردا دیگر فرصتی برای جبران باقی نخواهد ماند؛ البته اگر به دنبال باقی‌ماندن در بین شرکت‌های موفق هستند.
کابوس استخدام و ماندگاری
مسئله بعدی، استخدام است. رشد بیکاری در اروپا در حال افزایش است. برای مثال، در کشور صنعتی آلمان، نرخ بیکاری از پنج درصد در ۲۰۲۲ به ۶.۳ درصد در ۲۰۲۵ رسیده، ولی هنوز سازمان‌ها می‌گویند نیروی مناسب پیدا نمی‌شود.
آمارهای به‌دست‌آمده نشان می‌هد فقط ۵۶ درصد از پیشنهادهای شغلی پذیرفته می‌شود. از این جمع، ۱۸ درصد در دوره آزمایشی کنار گذاشته می‌شوند یا خودشان می‌روند و در نهایت فقط ۴۶ درصد از استخدام‌ها موفقیت‌‌آمیز می‌شوند؛ یعنی از هر صد پیشنهاد شغلی، کمتر از نیمی به نیرویی پایدار تبدیل می‌شوند.
این یافته نشان می‌دهد مدل سنتی استخدام دیگر جواب نمی‌دهد و شرکت‌ها باید به سراغ ابزارهای نوآوارنه گسیل شوند. برای مثال، در نمونه موفق فرانسه آورده شده است که نرخ پذیرش پیشنهاد شغلی در این کشور ۶۵ درصد است، نرخ ترک در دوره آزمایشی ۱۰ درصد و در نهایت نیز ۵۹ درصد از استخدام‌ها پایدار می‌مانند. دلیل این تفاوت، تمرکز بر تحرک داخلی و ورود ساختارمند نیروهای جدید بوده است.
آموزش‌هایی که به دل کارکنان نمی‌نشیند
در حوزه توسعه کارکنان و در بخش آموزش، کارکنان گفته‌اند به طور متوسط ۱۲ روز در سال آموزش دیده‌اند، اما مدیران منابع انسانی عدد ۲۲ روز را اعلام می‌کنند. حتی ۳۰ درصد از کارکنان می‌گویند هیچ آموزشی ندیده‌اند که این وضعیت وخیم آموزش و توسعه مهارت‌های کارکنان هشدارهای لازم برای بهبود را بیش از پیش اعلام می‌کند. وقتی نوبت به فناوری‌های جدید می‌رسد، عقب‌ماندگی آشکار است. فقط ۲۱ درصد از کارکنان اروپایی آموزش رسمی در زمینه هوش مصنوعی داشته‌اند، ولی در آمریکا این عدد ۴۵ درصد است. این اختلاف به‌خوبی نشان می‌دهد چرا شرکت‌های آمریکایی در به‌کارگیری GenAI جلوتر هستند.
و در آخر باید گفت برنامه‌های جانشین‌پروری هم ناقص اجرا می‌شود. فقط یک‌سوم از نقش‌های کلیدی تحت پوشش چنین برنامه‌هایی است. این در حالی است که اگر مدیران اصلی کنار بروند، سازمان بدون جایگزین می‌ماند.
نارضایتی پنهان و ترک خاموش
وقتی پای تجربه کارمند به میان می‌آید، داده‌ها نگران‌کننده هستند. حدود ۲۰ درصد از کارکنان اروپایی می‌گویند از شغل‌شان ناراضی‌اند؛ در فرانسه این عدد به ۳۰ درصد و در ایتالیا به ۲۷ درصد می‌رسد. بااین‌حال، نکته عجیب اینجاست که فقط ۵.۶ درصد از کارکنان در اروپا شغل خود را ترک می‌کنند و باقی آنها در کار خود می‌مانند، اما با دلسردی و عدم انگیزه کافی برای پیشرفت و آینده‌ای روشن و این دقیقا همان پدیده ترک خاموش است؛ وقتی افراد فقط به اندازه‌ای کار می‌کنند که اخراج نشوند، نه به میزانی که می‌توانند برای کارفرمایشان ارزش‌آفرینی کنند.
وقتی از کارکنان پرسیده شد چرا در شغل خود می‌مانید، جواب‌ها روشن بود: امنیت شغلی برای ۳۹ درصد مهم‌ترین عامل بود. بعد از آن تعادل کار و زندگی، روابط با همکاران و انعطاف‌پذیری و در نهایت نیز حقوق و مزایا بود که فقط ۲۸ درصد آرا را به خود اختصاص داده است. اما اغلب مدیران منابع انسانی هنوز حقوق و مزایا را عامل اصلی می‌دانند و جالب است که این شکاف درک میان مدیران و کارکنان می‌تواند خودش منبع بی‌انگیزگی باشد. در‌حالی‌که داده‌ها نشان می‌دهد کارمندانی که تجربه مثبت دارند، ۱۶ برابر بیشتر درگیر کار می‌شوند و هشت برابر بیشتر احتمال دارد در سازمان بمانند.
انقلاب دیجیتال در منابع انسانی
آخرین بخش گزارش به تحول عملیاتی منابع انسانی اختصاص دارد. فقط ۱۸ درصد از شرکت‌های بزرگ اروپایی از مراکز خدمات مشترک منابع انسانی استفاده می‌کنند. بریتانیا با ۴۰ درصد پیشتاز است، اما در اسپانیا و ایتالیا این عدد فقط ۱۴ تا ۱۶ درصد است. از نظر استفاده از هوش مصنوعی، آمریکا جلوتر است. در ایالات متحده ۳۵ درصد از فرایندهای منابع انسانی با GenAI انجام می‌شود و در اروپا این رقم فقط ۱۹ درصد است. شرکت‌هایی که جلوتر حرکت کرده‌اند، توانسته‌اند نسبت منابع انسانی به کارکنان را از یک نفر برای هر 70 کارمند به یک نفر برای هر ۲۰۰ کارمند تغییر دهند؛ این یعنی با نیروی کمتر، خدمات بیشتر و دقیق‌تر ارائه می‌شود.
اما ایران در آینه HR Monitor
اگر این یافته‌ها را به ایران تعمیم دهیم، تصویری آشنا برای ما رؤیت می‌شود. در صنایع بزرگ مثل نفت و پتروشیمی، شرکت‌ها بیشتر روی تعداد نیرو تمرکز دارند تا مهارت. در بازار کار، نرخ بیکاری بالاست، اما سازمان‌ها هنوز می‌گویند نیروی متخصص پیدا نمی‌شود. آموزش و توسعه اغلب صوری یا حذف‌شده است و پدیده ترک خاموش در بسیاری از سازمان‌ها به‌وضوح دیده می‌شود. اما این شباهت‌ها یک پیام روشن دارند: ایران هم می‌تواند از تجربه‌های جهانی استفاده کرده و به‌جای گیر‌افتادن در عقب‌ماندگی دیجیتال، مستقیم به سراغ فناوری‌های تازه مثل GenAI برود؛ می‌تواند روی امنیت شغلی، تعادل زندگی و روابط انسانی تمرکز کند، نه صرفا افزایش حقوق. لازم است این تفکر در صنایع و کسب‌و‌کارهای کلیدی کشور نهادینه شود که منابع انسانی فارغ از جایگاه اداری و خدماتی که دارد، یک عنصر استراتژیک در سازمان باشد و اصل توسعه مهارت و یادگیری به مهم‌ترین ابزار استراتژیک سازمان تبدیل شود؛ به‌گونه‌ای که برنامه‌های مرتبط با بقای سازمان و افزایش بهره‌وری بر‌اساس توجه و اهمیت به این پارادایم حیاتی تدوین شوند.
آخرین مطالب منتشر شده در روزنامه شرق را از طریق این لینک پیگیری کنید.
