تصمیم‌گیری‌های اشتباه

به گزارش گروه رسانه‌ای شرق،

حدود ۱۱ سال پیش، زمانی که کشورهای دیگر خود را برای تب بلک‌فرایدی آماده می‌کردند، یک بنر متفاوت در سایت‌های ایرانی دیده شد: «اولین بلک‌فرایدی ایران در فروشگاه اینترنتی بامیلو». در دورانی که اکوسیستم فناوری تازه داشت شکل می‌گرفت، «بامیلو» به‌عنوان نخستین پلتفرم مارکت‌پلیس کشور تجربه‌ای تازه برای فروشندگان و مصرف‌کنندگان رقم زد؛ استارتاپی که با سرعت رشد کرد و کاربران زیادی جذب آن شدند. با این حال، این کسب‌وکار نوپا در سال ۹۸ ناگهان تعطیل شد؛ تعطیلی‌ای که آن زمان به مشکلات مدیریتی و تصمیم هلدینگ مادر برای تمرکز بر اسنپ‌مارکت نسبت داده شد. در این گزارش با پشوتن پورپزشک، مدیرعامل بامیلو، به بررسی مسیر صعود و افول این استارتاپ می‌پردازیم.

بامیلو؛ اولین مارکت‌پلیس ایران

سال‌ ۹۳ به بعد را می‌توان سال‌های مهم برای رشد اکوسیستم فناوری ایران دانست. در ‌آن زمان ‌مراکز نوآوری و شتاب‌دهنده‌ها شکل جدی‌تری به خود گرفتند. تیم‌های استارتاپی بسیاری هم شروع به پاگرفتن کردند. فروشگاه اینترنتی «بامیلو» هم یکی از آنها بود که توسط گروه اینترنتی ایران راه‌اندازی شد. این هلدینگ چندین کسب‌وکار را زیرمجموعه خود پوشش می‌داد و بامیلو در آن‌زمان بزرگ‌ترین فرزند این گروه به حساب می‌آمد و در سال ۹۳ به عنوان یک فروشگاه آنلاین با مدل مارکت‌پلیس آغاز به کار کرد. پشوتن پورپزشک در تیم اولیه‌ای که گروه اینترنتی ایران را ایجاد کرد، حضور داشت و سپس به عنوان مدیرعامل بامیلو فعالیت خود را ادامه داد. او درمورد دلایل ایجاد بامیلو می‌گوید: «معمولا نمونه‌های موفق در دنیا وجود دارند که بقیه کشورها هم سعی می‌کنند از این نمونه‌ها الگو بگیرند. در ایران هم برای فروش آنلاین چنین رویه‌ای وجود داشت. در آن بازه زمانی برای فروش آنلاین، مدل مارکت‌پلیس‌ها یا بازارهای اینترنتی در دنیا موفق عمل کرده بودند. البته مارکت‌پلیس‌ها نسبت به فروش‌های صرفا آنلاین در اجرا تفاوت‌هایی داشتند و به عنوان خرده‌فروشی آنلاین شناخته می‌شدند. بحث شکل‌گیری بامیلو از همین جا شکل گرفت که نمونه مشابهی از فروشگاه‌های آنلاین موفقی بود که با مدل مارکت‌پلیس کار می‌کردند». واژه «مارکت‌پلیس» نخستین‌بار بود در همان زمان مطرح شد و تا قبل از آن مارکت‌پلیس دیگری در اکوسیستم فناوری ایران وجود نداشت. بامیلو در همان ابتدا برخلاف فروشگاه‌های آنلاین دیگر، روی تنوع و تعداد زیاد کالاها تمرکز کرد: «با توجه به تعدد فروشندگان و تأمین‌کنندگان کالا، این امکان برای بامیلو فراهم بود تا کالاهای مختلف را بدون سرمایه‌گذاری زیاد و خریدن و انبارکردن آنها، صرفا با انعقاد قرارداد با فروشندگان، در دسترس خریداران آنلاین قرار دهد». به گفته پورپزشک، علاوه بر تنوع کالایی و تعداد فروشندگان زیاد، بامیلو مزیت دیگری هم نسبت به رقبای خود داشت و آن هم قیمت پایین کالاها بود: «موضوع دیگری که آن‌زمان بسیار بحث‌برانگیز بود، قیمت پایین کالاها بود و بامیلو تلاش می‌کرد برای افزایش سهم بازار و ترغیب کاربران به خرید آنلاین، از تکنیک پایین‌ترین قیمت ممکن برای افزایش مشتریان خود استفاده کند».

فرهنگ‌سازی برای جلب اعتماد مردم

یکی از چالش‌هایی که در آن زمان بازار آنلاین با آن روبه‌رو بود، اعتمادنکردن کاربران به خرید اینترنتی بود و بامیلو سعی کرد تا اعتماد مردم را برای خرید اینترنتی جلب کند. استفاده از قیمت‌های رقابتی و البته تولید محتوا در شبکه‌های اجتماعی و رسانه‌ها کمک کرد تا کاربران بتوانند خرید اینترنتی را تجربه کنند.

پورپزشک در این مورد می‌گوید: «بعد از یک‌سال از تولد بامیلو، برآوردهایی انجام ‌دادیم و متوجه شدیم سهم خرده‌فروشی آنلاین به نسبت کل خرده‌فروشی کمتر از نیم‌درصد است. چون خرید آنلاین حوزه جدید و بکری در ایران بود. بنابراین با بحث قیمت سعی می‌کردیم مشتری‌ها را جذب کنیم. بعد با ساخت محتوا سعی کردیم برای خرید و فروش آنلاین، فرهنگ‌سازی کنیم. روند خرید و فروش آنلاین در کل اکوسیستم کند بود تا مردم کم‌کم عادت به خرید آنلاین کنند. چون آن‌زمان این موضوع برای مردم اهمیت داشت که وقتی از مغازه خرید می‌کنند، بلافاصله محصول را دریافت می‌کنند، اما اگر بخواهند از سایت اینترنتی آن‌هم یک مارکت‌پلیس خرید کنند، اول فروشنده باید جنس را تأمین و بعد ارسال کند. مشکل اینجا بود که کالا با تأخیر به دست مردم می‌رسید».

تیم بامیلو برای ایجاد اعتماد، سعی کرد ابتدا با قیمت رقابتی، کاربران را به خرید ترغیب کند و بعد تلاش کرد با ایجاد امکاناتی در ارسال کالا، سرعت ایجاد کند.

موضوع بعدی که پورپزشک در زمینه اعتمادسازی در جامعه به آن اشاره کرد، مدیریت توقع مشتری بود: «بعد از یک بازه زمانی تقریبا کسب‌وکارهای این حوزه از فاز رقابت قیمت خارج شدند و به سمت این موضوع حرکت کردند که در قالب یک سرویس‌دهنده توسعه پیدا کنند. آن‌زمان بقیه هم به سمت تجربه مارکت‌پلیس جلب شده بودند، چراکه تنها مدل در خرید اینترنتی بود که امکان توسعه و تکرارشوندگی داشت. به هرحال بامیلو با سختی و چالش‌های فراوان این تجربه را کسب کرده بود و بعد از چند سال توانسته بود تا حد زیادی توقع مشتریان را مدیریت کند».

رشدهای باورنکردنی

بامیلو با مجموع فعالیت‌هایی که انجام داد، توانست بین کاربران محبوب شود؛ پورپزشک توضیح می‌دهد: «درآن‌زمان یک سرمایه‌گذار خارجی داشتیم و به هرحال بودجه مارکتینگ خیلی خوبی هم اختصاص داده شده بود. تیم هم متشکل از بسیاری از بهترین استعدادهای داخلی و متخصصانی از کشورهای مختلف بود. همه این موارد یعنی تیم خوب، سرمایه مناسب برای بازاریابی و البته نیاز بازار باعث شد بامیلو بتواند نرخ رشد عجیبی را تجربه کند».

به گفته پورپزشک، تیم بامیلو کمپین‌های بازاریابی بزرگ و نوآورانه‌ زیادی را برگزار کرد؛ مثل کمپین‌های مناسبتی بلک‌فرایدی یا جمعه سیاه که بامیلو آغازگر آن در ایران بود: «این کمپین‌ها باعث شد ما بتوانیم در یک بازه زمانی کوتاه، حجم زیادی از فروش را تجربه کنیم. این کمپین‌ها چند پارامتر داشتند؛ شناسایی گروه کالایی که مخاطب می‌خواهد، یافتن کالای شاخص در آن گروه کالاها و فروش کالاهای شاخص با یک شرایط متفاوت و هیجان‌انگیز به مشتری نهایی. این موارد در کنار تبلیغات مؤثر و گسترده باعث شکل‌گیری یک نتیجه باورنکردنی در بازار آنلاین ایران شد».

او در ادامه بیان کرد: «فروش کالاها در بازه زمانی یکی دو روزه باعث رشدهای چندبرابری می‌شد و فروش‌های روزانه تا ۳۰۰ درصد افزایش پیدا می‌کردند و سفارش‌ها به چند صدهزار کالا می‌رسید. این کمپین‌ها، رشدها و نمودارهای صعودی کم‌کم به شناخته‌شدن برند بامیلو به عنوان یک برند پیشرو و شاخص منجر شد».

فرایند رشد برای بامیلو همواره در طول فعالیتش ادامه داشت تا به نقطه سر به سر یا خودگردانی رسید: «هدف اولیه هر استارتاپ، رسیدن به نقطه سر به سر است تا بتواند با درآمد و سود خود هزینه‌های شرکت را تقبل کند. بامیلو در ماه‌های آخر به این نقطه رسیده بود و با سرمایه‌گذاری که انجام می‌شد امکان رشد مداوم برای آن فراهم بود. به هرحال بامیلو هم توانسته بود چنین رشدی را رقم بزند، مثلا در کمپین بلک‌فرایدی هر سال بامیلو رکوردهای خود را مانند حجم فروش، مبلغ ریالی فروش، تعداد بازدید و غیره را جابه‌جا می‌کرد».

چالش‌های حاکمیتی

شکل‌گیری اکوسیستم فناوری نه‌تنها برای فعالان بازار و مردم، بلکه برای نهادهای حکومتی نیز ناشناخته بود و همین باعث شد در آن مقطع، قوانین و سازوکار مشخصی برای تنظیم و نظارت بر آن وجود نداشته باشد. در زمانی هم که بامیلو فعالیت می‌کرد، فقط اینماد وجود داشت که می‌توانست برای مردم اعتماد ایجاد کند: «اصلا یکی از موانع بزرگ بر سر راه بامیلو و البته دیگر استارتاپ‌ها خود قواعد و قوانین بود، یعنی زیرساخت حاکمیتی و زیرساخت‌های بانکی به‌شدت ناکارآمد بود و مشکل داشت. رگولاتوری هم در این حوزه وجود نداشت».

سال‌های ابتدای شکل‌گیری اکوسیستم فناوری، با دولت اول حسن روحانی مصادف بود. دولت تدبیر و امید بارها در مصاحبه‌ها و گزارش‌هایی مدعی بود که حامی استارتاپ‌ها است، با این‌حال استارتاپ‌ها انتقادهایی نسبت به عملکرد دولت داشتند؛ مانند اینکه قوانین حامی آنها نیست و نهادها خارج از چارچوب واحد و به شکل خودمختار عمل می‌کنند و وعده‌هایی که دولت داده است هم عملی نشدند. پورپزشک دراین مورد می‌گوید: «درمورد فیلترینگ، شاهد آن هستیم که روزی یک قاضی تلگرام را فیلتر کرد، بعد این قاضی به خاطر فعالیت‌هایش عزل شد، اما هنوز رئیس‌جمهور مملکت نمی‌تواند با یک دستور، تلگرام را رفع فیلتر کند. بحث‌های حاکمیتی از نظر تصمیم‌سازی اصلا قائم به فرد نیست یا مهم نیست چه کسی وزیر باشد، مثلا آقای ستارهاشمی چند بار اعلام کرد با فیلترینگ مخالف است، اما اتفاقی نیفتاد. زمانی فکر می‌کردیم، اینکه چه کسی وزیر یا رئیس‌جمهور باشد، تفاوت‌های چشمگیری ایجاد می‌کند، اما فکر می‌کنم تفاوت‌ها چشم‌گیر نیست و فقط برخوردهای قهری تعدیل می‌شود. احتمالا برای دولت آقای روحانی شکل‌گیری اکوسیستم جذاب بود و آقای سورنا ستاری هم معاونت علمی بودند و ارتباط خوبی با بدنه اکوسیستم ایجاد کرده بودند. ولی ارتباط حاکمیت و استارتاپ‌ها فقط در یک دوره چهارساله نمی‌تواند شکل بگیرد. باید منتظر می‌بودیم که این موضوع کم‌کم جا بیفتد. به هرحال استارتاپ‌ها هم بلد بودند به چه صورت  با این موضوع کنار بیایند».

در کنار موانعی که ساختارهای قانونی برای استارتاپ‌ها ایجاد می‌کرد، برخی مخالفان نیز با اقداماتی مانند پخش شب‌نامه‌ها تلاش داشتند مسیر رشد آنها را مختل کنند: «موضوع دردناک این بود که در بازه‌های زمانی مختلف وقتی این اکوسیستم می‌توانست رشد کند، موانعی مانند شب‌نامه‌ها، باعث شد نگاه به استارتاپ‌ها به نگاه امنیتی تبدیل شود. در کل زیرساخت‌های پایه‌ای باید توسعه پیدا کند که بعد استارتاپ‌ها و شرکت‌های نوآور بتوانند از آن زیرساخت استفاده کنند. در آن‌زمان چنین امکانی وجود نداشت».

و بالاخره تعطیلی!

فعالیت بامیلو چهار سال با رشد و کمپین‌های گوناگون، ادامه یافت تا اینکه در سال ۹۸ به طور رسمی به کار خود پایان داد. از نظر پورپزشک یکی از مهم‌ترین نقاط قوت بامیلو اعضای تیم و فرهنگ سازمانی آن بود، چون این فرهنگ سازمانی، فرهنگ سازمانی جنگنده‌ای بود: «در حال حاضر بچه‌های تیم بامیلو یا در استارتاپ‌ها و شرکت‌های تک خوب دنیا در حال فعالیت هستند یا اینکه به عنوان مدیران استارتاپ‌ها و شرکت‌های معتبر داخلی فعالیت می‌کنند، اما شاید بتوان بزرگ‌ترین نقطه ضعف بامیلو را شیوه مدیریت ذی‌نفعان داخلی آن دانست».

با وجود اینکه پورپزشک سال ۲۰۱۸ دیگر مدیرعامل بامیلو نبود، اما از حاشیه اتفاق‌هایی که در این مجموعه می‌گذشت، مطلع بود و به نظر او تصمیم‌گیری‌ها در مورد بامیلو اشتباه بود. اولین تصمیم‌گیری‌ها برای این پلتفرم در سال ۹۸ گرفته شد، زمانی که ترامپ از برجام خارج شد: «وقتی ترامپ از برجام خارج شد، شاهد افزایش نرخ ارز و دلار بودیم. به ناگاه دلار از حدود چهار هزار تومان به پنج و تا حدود ۱۳ هزار تومان هم افزایش پیدا کرد. در این میان در ساختارهایی که هلدینگ‌مانند هستند، مانند گروه اسنپ امروزی، تصمیم‌ها از لایه‌های بالاتر سرمایه‌گذاری و در مقایسه با یکسری پارامترهای کلی گرفته می‌شود. چند اتفاق هم برای بامیلو رخ داد؛ یکی اینکه برخی از مدیران اصلی بامیلو ازجمله مدیرانی که ساکن ایران نبودند با تصمیم خودشان کم‌کم از تیم خارج شدند. البته من هم در آن‌زمان دیگر از مجموعه جدا شده بودم. استارتاپ‌ها در یک بازه زمانی خیلی به مدیران اولیه و بنیان‌گذاران وابسته هستند. اگر نقطه خروج مدیران اصلی شرکت به بدنه شرکت آسیب وارد کند، معمولا در مسیر رشد شرکت اختلالاتی ایجاد می‌شود؛ و این اتفاق ناگوار برای بامیلو هم رخ داد».

به گفته پورپزشک بخشی از تصمیم‌های گروه هم ناشی از تحریم‌های احتمالی بعدی، نوسانات ارزی و شرایط سیاسی حاکم بر مملکت بود: «کسب‌و‌کارهایی که در حوزه خرید و فروش آنلاین فعالیت می‌کنند، بخشی به اسم عملیات اجرایی در آنها تعریف شده است. بامیلو یک مرکز عملیات حدود پنج هزار متری برای تجمیع و توزیع بسته‌ها و سفارش‌های مشتری‌ها داشت. کسب‌و‌کارهایی که درگیر عملیات هستند، هزینه‌های سربارشان خیلی بیشتر از کسب و کارهایی است که درگیر عملیات نیستند؛ مانند پلتفرمی که فقط عرضه و تقاضا را به یکدیگر متصل می‌کند و کاری به بحث عملیات ارسال ندارد. معمولا بازه زمانی که فروشگاه‌های آنلاین می‌خواهند به نقطه سر به سر برسند، نسبت به استارتاپی که درگیر عملیات نیست، طولانی‌تر است».

در گروه اینترنتی ایران هم بامیلو تنها استارتاپی بود که درگیر هزینه‌های عملیاتی بود: «فرض کنیم من یک دلار در کسب‌وکاری مثل اسنپ سرمایه‌گذاری می‌‌کنم و مبلغ خاصی درآمد دارم. برای بامیلو من باید روی یک دلار خود، یک دلار دیگر هم بگذارم تا کسب‌وکار هزینه‌های خود را پوشش دهد. پس زمانی که من با بحران نرخ ارز و غیره مواجه می‌شوم، تصمیم‌هایی مثل تصمیم‌های گروه اینترنتی ایران می‌گیرم که البته از نظر من تصمیم اشتباهی بود». او معتقد است حجم نقدینگی که یک فروشگاه آنلاین تولید می‌کند به مراتب بیشتر از کسب‌وکاری مثل تاکسی اینترنتی است و وجود چنین کسب‌وکاری در یک گروه سرمایه‌گذاری باعث بالارفتن ارزش پرتفولیوی یک هلدینگ می‌شود. از این لحاظ تصمیم به تعطیلی بامیلو تصمیم کسب‌وکاری درستی نبود. همین الان کسب‌وکاری مثل دیجی‌کالا و اسنپ باوجود اینکه تعداد مشتریان‌شان با هم بسیار متفاوت است، اما GMV نزدیک به هم دارند.

در این میان سرمایه‌گذاران گروه هم با چالش‌هایی مواجه شدند: «زمانی که ترامپ از برجام خارج شد، سرمایه‌گذار جدیدی برای بامیلو وجود نداشت، سرمایه‌گذاران قبلی هم سازوکارها را طوری طراحی کردند تا تحریم‌ها روی آنها اثر نداشته باشد و سازوکار قانونی برای خود ساختند. بخش زیادی از سرمایه سرمایه‌گذاران قدیمی نیز در ایران قفل شد».

به گفته پورپزشک سرمایه‌گذاری مثل یک رودخانه است و باید روان باشد و نمی‌توان رودخانه را بست و آب را جمع کرد. بعد از برجام، ابتدا رفتار سرمایه‌گذاران انقباضی و پس از مدتی قهری شد.

تجربه‌ای برای فعالیت‌های بعدی

بامیلو با تمام فرازونشیب‌هایش به پایان رسید، اما برای پورپزشک به تجربه‌ای تبدیل شد که در راه‌اندازی کسب‌وکار بعدی او مؤثر بود. او «پادرو» را راه‌‌اندازی کرد؛ استارتاپی در حوزه فروش و ارسال سفارش‌های آنلاین. پادرو به فروشگاه‌های اینترنتی و فروشندگان در شبکه‌های اجتماعی، امکان مدیریت و نظارت بر فرایند فروش و ارسال سفارش‌ها را می‌دهد.

پورپزشک درمورد اینکه چه تجربه‌ای از مدیریت بامیلو کسب کرده است، می‌گوید: «مهم‌ترین نکته‌ای که من فهمیدم این است که مدیریت ذی‌نفعان مفهومی پراهمیت است. اگر قرار است در کسب‌و‌کاری چه کوچک و چه بزرگ، مدیرعامل و راهبر یک مجموعه باشیم، باید مدیریت ذی‌نفعان اولویت اول ما باشد، فارغ از هر توانایی دیگری که داریم. ذی‌نفعان مختلفی که شما برای کسب‌و‌کار خود در نظر می‌گیرید، می‌توانند به‌شدت برای شما آسیب‌زا باشند. ما چند ذی‌نفع داریم؛ یکی از ذی‌نفعان خود شخص به عنوان مدیرعامل یا بنیان‌گذار است، ذی‌نفعان دیگر تیم داخلی، سرمایه‌گذاران، مشتری‌ها و رگولاتوری و حاکمیت است. شما اگر به یکی از این پنج ذی‌نفع توجه نکنید، یکی از آنها هم کافی است که شما را زمین بزند».

بامیلو برگرفته از نمونه‌های خارجی بود و پورپزشک هم زمانی فکر می‌کرد ساختن نمونه‌های مشابه بهترین ایده است تا اینکه پادرو متولد شد، بدون اینکه در ایران و کشورهای خارجی نمونه‌ای داشته باشد: «یکی از موضوعاتی که من با آن مواجه شدم، جسارت گرفتن تصمیم‌های سخت بود. پادرو دقیقا زمانی متولد شد و جذب سرمایه کرد که در گروه اینترنتی ایران سرمایه‌گذاران تصمیم گرفتند به فعالیت بامیلو ادامه ندهند. من فهمیدم با ایده‌های متفاوت با کمی چاشنی خلاقیت و با یک تیم همگن در شرایطی که بقیه در حال گرفتن تصمیم‌های انقباضی هستند، می‌توان تصمیم‌های انبساطی هم گرفت و این‌طور شد که پادرو متولد شد. در حال حاضر نیز بخشی از بهترین‌های تیم بامیلو همراه پادرو هستند و به رشد پادرو  کمک کرده‌اند».

آخرین اخبار ویژه نامه را از طریق این لینک پیگیری کنید.