مدیرانی که بهموقع کنار میروند
در هر سازمانی، دیر یا زود این پرسش مطرح میشود: «چه زمانی باید از میز مدیریت کنار رفت؟». پاسخ در ظاهر ساده است؛ پایان مأموریت، رسیدن موعد بازنشستگی یا پایان دوره مسئولیت. اما در عمل، ماجرا پیچیدهتر است. گاهی «شش ماه دیگر» یا «یک سال دیگر» به سالهای مسئولیت افزوده میشود؛ نه به دلیل نیاز واقعی سازمان، بلکه به سبب نفوذ و دلبستگی مدیر به جایگاهی که سالها در اختیار داشته است. اینجاست که پرسشی بنیادین خودنمایی میکند: آیا شایستگی مدیر باید با ماندن او در آن مسئولیت تداوم یابد یا میتوان تجربه را حفظ کرد و هدایت آن سمت را به دیگری سپرد؟
به گزارش گروه رسانهای شرق،
محمدحسین صفایی، کارشناس صنعت: در هر سازمانی، دیر یا زود این پرسش مطرح میشود: «چه زمانی باید از میز مدیریت کنار رفت؟». پاسخ در ظاهر ساده است؛ پایان مأموریت، رسیدن موعد بازنشستگی یا پایان دوره مسئولیت. اما در عمل، ماجرا پیچیدهتر است. گاهی «شش ماه دیگر» یا «یک سال دیگر» به سالهای مسئولیت افزوده میشود؛ نه به دلیل نیاز واقعی سازمان، بلکه به سبب نفوذ و دلبستگی مدیر به جایگاهی که سالها در اختیار داشته است. اینجاست که پرسشی بنیادین خودنمایی میکند: آیا شایستگی مدیر باید با ماندن او در آن مسئولیت تداوم یابد یا میتوان تجربه را حفظ کرد و هدایت آن سمت را به دیگری سپرد؟
سعدی حکایتی دارد که هنوز برای نظامهای مدیریتی امروز حرفی تازه دارد. وزیری که از مقام برکنار شده بود، به جمع درویشان پیوست. وقتی دوباره برای پذیرش مسئولیت از او دعوت کردند، نپذیرفت و گفت: «مَعزولی بهنزد خردمندان بهتر که مشغولی». سعدی در این حکایت، ارزش انسان را به ماندن در منصب گره نمیزند، بلکه نشان میدهد خردمند کسی است که بداند مقام، هدف زندگی و ملک شخصی او نیست. این حکایت را میتوان به رفتار امروز برخی مدیران تعمیم داد. مدیر باتجربه، سرمایه سازمان است، اما تجربه نباید بهانهای برای ماندن بیپایان در یک جایگاه باشد. چهبسا بزرگترین خدمت یک مدیر در سالهای پایانی خدمت، تربیت جانشینانی باشد که بتوانند فردای سازمان را بهتر از امروز اداره کنند.
بازنشستگی نباید به معنای کنارگذاشتن تجربه تلقی شود. میتوان نیروی باتجربهای را که به پایان دوره خدمت نزدیک شده است، از جایگاههای تصدیگری و اجرائی به حوزههایی مانند آموزش، مشاوره، پروژههای تیمی، انتقال دانش، مستندسازی تجربیات و جانشینپروری منتقل کرد. این تغییر نقش، هم احترام به تجربه است، هم احترام به آینده سازمان و هم ایجاد انگیزه برای نیروی انسانی.
نگاهی به تجربه ژاپن نیز از این منظر قابل تأمل است. الگوی سنتی اشتغال ژاپنی، سالها بر اشتغال بلندمدت و پیوند طولانی کارکنان با سازمان استوار بوده است؛ اما این به معنای آن نیست که فرد الزاما تا پایان مسیر حرفهای در یک صندلی یا مسئولیت ثابت بماند. در نظامهای منابع انسانی ژاپن، جابهجایی و بازتخصیص کارکنان میان واحدها و مسئولیتها سابقه داشته و سیاستهای جدید این کشور نیز بر استفاده از توان و تجربه نیروی مسن در اشکال مختلف اشتغال تأکید میکند. درس مهم این تجربه آن است که ادامه همکاری با نیروی باتجربه الزاما مساوی با ادامه تصدی یک مقام نیست. میتوان فرد را حفظ کرد، اما جایگاه را چرخاند؛ میتوان تجربه را نگه داشت، اما فرصت مدیریت را به نسل بعد سپرد. از سوی دیگر، گردش مدیریت نباید صرفا در آستانه بازنشستگی اتفاق بیفتد. اگر برای تصدی مسئولیتهای مدیریتی دورهای معقول -مثلا حداکثر چهار سال با ارزیابی عملکرد- در نظر گرفته شود، سازمان از خطر «جاافتادن بیش از اندازه» یک مدیر در یک صندلی مصون میماند. گردش مدیران اگر برمبنای شایستگی باشد، انگیزه ایجاد میکند، مسیر رشد را برای نیروهای جوان باز میکند، رقابت سالم به وجود میآورد و ایدههای تازه را وارد سازمان میکند.
این مسئله زمانی اهمیت بیشتری پیدا میکند که شایستهسالاری را محدود به نوع رابطه استخدامی نکنیم. رسمی، پیمانی، قرارداد معین، موقت یا حتی پیمانکاریبودن، نباید بهتنهایی تعیینکننده توانایی فرد برای پذیرش یک مسئولیت باشد. اگر فردی دانش، تجربه، توان مدیریتی و کارنامه قابل دفاع دارد، باید در چارچوب ضوابط و سلسلهمراتب سازمانی و چهبسا به دلیل قوانین دستوپاگیر سازمان باید عرصه را برای ورود اینگونه کارکنان تسهیل کند و فرصت دیدهشدن داشته باشد. سازمان سالها برای آموزش و توانمندسازی نیروهای خود هزینه کرده است؛ منطقی نیست حاصل این سرمایهگذاری فقط به دلیل قالب استخدامی یا ملاحظات غیرحرفهای، پشت درهای مدیریت باقی بماند. اتفاقا چنین رویکردی میتواند یک رقابت سالم و سازنده در سازمان ایجاد کند. وقتی کارکنان بدانند ارتقا نه با نزدیکی به افراد، نه با سفارش و لابی، بلکه با شایستگی، عملکرد، تجربه و توانایی حل مسئله امکانپذیر است، انگیزه برای یادگیری، ایدهپردازی و پذیرش مسئولیت افزایش پیدا میکند.
در نهایت، مسئله فقط بازنشستگی چند مدیر نیست؛ مسئله، آینده سازمان است. سازمانی که مدیرانش بهموقع کنار میروند، اما تجربهشان را منتقل میکنند، در واقع چیزی را از دست نمیدهد، بلکه دو سرمایه به دست میآورد: تجربه نسل گذشته و انرژی نسل آینده. شاید بتوان حکایت سعدی را امروز اینگونه بازخوانی کرد: ارزش یک مدیر به مدت نشستن او پشت میز ریاست نیست؛ به اثری است که پس از ترک آن مسئولیت باقی میگذارد. گاهی بزرگترین هنر مدیر، حفظ یک مسئولیت نیست؛ شناخت زمان درست برای سپردن آن به شایستهای دیگر است.
برای اطلاع از آخرین اخبار و تحلیلها به کانال شرق در «تلگرام» بپیوندید.
