تاب‌آوری بخش خصوصی از دوام تا حفظ توان بازگشت
برای مدیر یک بنگاه اقتصادی در ایران، پرسش این روزها فقط این نیست که آیا جنگ دوباره شدت می‌گیرد یا خیر؛ پرسش عملی‌تر این است: اگر فردا مسیر حمل‌ونقل بسته شد، برق یا اینترنت قطع شد، مواد اولیه به‌موقع نرسید یا مشتری پرداخت خود را عقب انداخت، کسب‌وکار چند روز می‌تواند به تعهداتش عمل کند؟
به گزارش گروه رسانه‌ای شرق،
محمد وحیدی‌راد، تحلیلگر ارشد تجارت بین‌الملل: برای مدیر یک بنگاه اقتصادی در ایران، پرسش این روزها فقط این نیست که آیا جنگ دوباره شدت می‌گیرد یا خیر؛ پرسش عملی‌تر این است: اگر فردا مسیر حمل‌ونقل بسته شد، برق یا اینترنت قطع شد، مواد اولیه به‌موقع نرسید یا مشتری پرداخت خود را عقب انداخت، کسب‌وکار چند روز می‌تواند به تعهداتش عمل کند؟
من تاب‌آوری را صرفا بازماندن درِ کارخانه و فروشگاه نمی‌دانم. بنگاهی تاب‌آور است که بتواند از امنیت کارکنانش محافظت، نقدینگی را مدیریت کند، اعتماد مشتری را نگه دارد و پس از عبور از بحران، توان بازگشت به بازار را از دست ندهد. بخش خصوصی ایران در ماه‌های گذشته چه اندازه تاب‌آورتر شده است؟ پاسخ صادقانه این است که نمی‌توان درصدی ملی برای آن اعلام کرد. شاخص مستقلی که افزایش تاب‌آوری همه بنگاه‌ها را اندازه گرفته باشد، در اختیار نداریم. بااین‌حال، نشانه‌هایی از یادگیری عملی دیده می‌شود. در مردادماه، مؤلفه مقدار تولید صنعتی در گزارش شامخ به عدد ۵۱ رسید و نشان داد بخشی از بنگاه‌ها توانسته‌اند تولید را دوباره فعال کنند. اما شامخ کل اقتصاد در شهریور ۴۶.۲ ثبت شد؛ پایین‌تر از مرز خنثای ۵۰ و همچنان در محدوده انقباض. این دو عدد کنار هم معنای مهمی دارند: توان سازگاری در بخش‌هایی افزایش یافته، اما ظرفیت مالی بنگاه‌ها و تقاضای بازار هنوز ترمیم نشده است. در ارتباط با فعالان اقتصادی نیز همین وضعیت را مشاهده می‌کنیم. شرکت‌های تأمین‌کننده جایگزین یافته‌اند، مسیرهای حمل خود را تغییر داده‌اند، سفارش‌ها را به محموله‌های کوچک‌تر تقسیم و ارتباطشان را با مشتری خارجی حفظ کرده‌اند. اینها نشانه‌های ارزشمند انعطاف‌پذیری بخش خصوصی است اما بسیاری از همین بنگاه‌ها، ادامه فعالیت را با مصرف ذخایر نقدی، فروش موجودی قدیمی، افزایش بدهی یا به‌تعویق‌انداختن نوسازی تجهیزات ممکن کرده‌اند. نمی‌توان هزینه‌کردن از سرمایه فردا برای زنده‌ماندن امروز را بدون قیدوشرط موفقیت نامید. بخش خصوصی ایران سخت‌جان‌تر شده، اما این سخت‌جانی در همه صنایع یکسان نبوده و گاهی بهای سنگینی داشته است. اکنون که احتمال تشدید دوباره درگیری‌ها مطرح می‌شود، مدیر نباید میان دو واکنش افراطی گرفتار شود: اینکه تصور کند هیچ اتفاقی نخواهد افتاد یا از ترس آینده، تمام فعالیت خود را متوقف کند. پیش‌بینی زمان جنگ وظیفه مدیر تولید نیست؛ طراحی برنامه برای چند وضعیت متفاوت وظیفه اوست. هر بنگاه باید از امروز سه سناریو داشته باشد: ادامه نااطمینانی بدون اختلال عمده، اختلال محدود چندروزه در حمل‌ونقل و ارتباطات و اختلال طولانی‌تر در انرژی، تأمین یا فروش. برای هر سناریو باید مسئول تصمیم‌گیری، هزینه قابل تحمل و اقدامات ضروری مشخص باشد. در ۷۲ ساعت نخست بحران، اولویت با امنیت نیروی انسانی و حفظ حداقل توان عملیاتی است. کارکنان چگونه از وضعیت محل کار مطلع می‌شوند؟ چه کسی اختیار توقف تولید خطرناک را دارد؟ اطلاعات مشتریان، سفارش‌های باز، اسناد ضروری و نسخه‌های پشتیبان کجا نگهداری می‌شوند؟ آیا مسیر ارتباطی جایگزین و امکانات اضطراری متناسب با نوع فعالیت وجود دارد؟ تجربه اختلالات ارتباطی نشان داد برای صادرکننده خدمات، اینترنت همان نقشی را دارد که بندر برای صادرکننده کالا دارد. قطع ارتباطات می‌تواند حتی بدون آسیب فیزیکی به کارخانه، جریان درآمد یک شرکت را متوقف کند. برای دو تا چهار هفته بعد، مهم‌ترین مسئله نقدینگی است. پیشنهاد من این است که مدیر بنگاه هر هفته جریان ورود و خروج پول را برای سیزده هفته آینده بازبینی کند؛ نه اینکه فقط به رقم فروش توجه داشته باشد. موعد حقوق، بدهی تأمین‌کنندگان، وصول مطالبات، هزینه جایگزینی موجودی و قیمت تمام‌شده سفارش‌های تحویل‌نشده باید روشن باشد. خریدهای غیرضروری و توسعه‌های فاقد فوریت را می‌توان عقب انداخت، اما تعدیل عجولانه نیروی متخصص یا ارزان‌فروشی موجودی حیاتی ممکن است توان بازگشت بنگاه را نابود کند.
حتی دریافت تسهیلات نیز زمانی مفید است که دوره تنفس و زمان بازپرداخت با چرخه واقعی تولید، فروش و وصول پول هماهنگ باشد. وامی که پیش از آغاز درآمدزایی شرکت وارد مرحله اقساط سنگین شود، ممکن است به‌جای حمایت، به فشار دیگری تبدیل شود.
در افق یک تا سه ماه، تاب‌آوری از مدیریت نقدینگی فراتر می‌رود و به معماری زنجیره تأمین می‌رسد. هیچ ماده اولیه حیاتی نباید صرفا یک تأمین‌کننده داشته باشد و هیچ بازار مهمی نباید فقط به یک مسیر حمل وابسته بماند. مواد و قطعاتی که نبودشان خط تولید را متوقف می‌کند، باید از اقلام کم‌اهمیت تفکیک شوند. موجودی ایمن برای گروه نخست ضروری است، اما انبارکردن هیجانی همه کالاها می‌تواند نقدینگی شرکت را از بین ببرد.
در صادرات نیز حضور در بازار مقصد، شناخت مقررات، شریک قابل اعتماد و امکان تحویل مرحله‌ای اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. حتی در بحران نباید ارتباط با مشتری خارجی قطع شود. به اعتقاد من، اعتماد تجاری با گزارش صادقانه یک تأخیر کمتر آسیب می‌بیند تا با وعده‌ای که عملی نمی‌شود.
اگر نااطمینانی ماه‌ها ادامه پیدا کند، نجات بنگاه فقط در کاهش هزینه نیست. باید محصول، کانال فروش و مدل درآمدی دوباره ارزیابی شود. کدام کالا خرید تکراری دارد؟ کدام محصول پس از محاسبه هزینه واقعی لجستیک هنوز سودآور است؟ کدام بخش تولید را می‌توان به ظرفیت خالی یک کارخانه دیگر سپرد؟ کدام بازار به حضور مستقیم یا شریک محلی نیاز دارد؟
برای بنگاه‌های کوچک و متوسط، خرید مشترک مواد اولیه، استفاده از ظرفیت‌های تولید قراردادی، انبار و حمل مشترک و شبکه‌سازی تخصصی می‌تواند جایگزین مناسبی برای سرمایه‌گذاری‌های سنگین و انفرادی باشد.
در همین نقطه است که نگاه سنتی به تجارت باید تغییر کند. صرف فروش یک محموله صادراتی، تاب‌آوری نمی‌سازد. شرکتی تاب‌آورتر است که محصول استاندارد، قیمت‌گذاری قابل دفاع، زنجیره تأمین قابل تکرار و ارتباط پایدار با بازار مقصد داشته باشد.
البته تمام مسئولیت را هم نمی‌توان بر دوش بخش خصوصی گذاشت. دولت باید از رویکرد نظارت صرف به حمایت و تسهیل مسئولانه حرکت کند. پایداری انرژی و ارتباطات، امنیت مسیرهای تجاری، تأمین نهاده‌های حیاتی، مقررات پیش‌بینی‌پذیر و رسیدگی سریع به مشکلات گمرکی، موضوعاتی نیستند که یک بنگاه به‌تنهایی قادر به حل آنها باشد.
ما در ایران کمبود قانون و بخش‌نامه حمایتی نداریم؛ مسئله، هماهنگی و اجرای آنهاست. دستگاه‌های مختلف باید از عملکرد جزیره‌ای فاصله بگیرند و حمایت را به حفظ تولید، اشتغال و گردش واقعی کالا پیوند بزنند. در مقابل، انتخاب محصول، مشتری، قیمت و روش توسعه بازار باید تا حد امکان به بخش خصوصی پاسخ‌گو واگذار شود.
من به ظرفیت اقتصادی ایران و توان بخش خصوصی آن باور دارم، اما جنگ را فرصتی رمانتیک برای تجارت نمی‌دانم. جنگ هزینه‌های انسانی و اقتصادی سنگینی دارد و هیچ موفقیت تجاری آن را جبران نمی‌کند.
بااین‌حال، در روزها و هفته‌های نامعلوم پیش‌رو می‌توان انتخاب کرد بنگاه فقط منتظر خبر بعدی بماند یا از همین امروز برای نقدینگی، کارکنان، زنجیره تأمین، ارتباطات و بازار خود برنامه داشته باشد.
معیار واقعی تاب‌آوری، تعداد روزهایی نیست که با سختی دوام آورده‌ایم؛ این است که پس از عبور از بحران، چه میزان توان تولید، اعتماد مشتری، سرمایه انسانی و آینده برای ما باقی مانده است.
برای اطلاع از آخرین اخبار و تحلیل‌ها به کانال شرق در «تلگرام» بپیوندید.
