تغییر راهبردهای بازاریابی در صنعت هوایی کشور
امیرحسین صراف . تحلیلگر صنعت هوانوردی
شرکت هواپیمایی حامل پرچم کشورمان، «هما» در اوایل دهه 70 میلادی، روبهرشدترین شرکت در صنعت هوایی تجاری دنیا نیز بوده است که با بهرهوری از ناوگان مجهز و پیشرفته دوربرد، خدمات متمایزی را در بازار انحصاری داخلی و کمرقابت منطقه در مسیرهای برگزیده اروپایی و گاه شبهاختصاصی (نظیر تهران - نیویورک) عرضه میكرد. دولت وقت به عنوان سهامدار عمده این شرکت هوایی معظم، با سرمایهگذاری عظیم برای تجهیز آن به ناوگان جامبوجتهای مدرن و فرادوربرد در کنار ساخت هتلهای مجلل پنجستاره یا خرید املاک تجاری جهت دفاتر نمایندگی و فروش در بهترین و گرانترین نقاط پایتختهای اروپایی، سعی در ایجاد برندی بیبدیل و لوکس در عرصه بینالمللی داشته است. بنابراين در آن زمان با توجه به امکانات، شرایط محیطی، اهداف و نقشه راه اولیه شرکت و نیز نتایج بررسیها و تحقیقات مارکتینگ، استراتژی برند سرکش (همانند هارلی دیویدسون یا اپل) برای این شرکت با پیشینه 75 سال در نظر گرفته شد که نتیجه پیادهسازی این استراتژی در کنار سایر اقدامات مؤثر، تبدیل مجموعه به سودآورترین شرکت دولتی پس از شرکت ملی نفت ایران و در اواخر همان دهه 70 میلادی بود.
در تعاریف و تقسیمبندیهای تجاری مربوطه، برند متخاصم (یا سرکش) به برندهایی گفته میشود که با کمتوجهی به مخاطب، به دنبال جلبتوجه بیشتر وی بوده و چندان دغدغه و توجهی به ایجاد حس خوب در مشتری ندارند. در واقع برند متخاصم، یک تقاضای قطعی دارد که مشتری باید درخصوص آن تصمیم بگیرد: دوستم داشته باش یا تنهایم بگذار. این قبیل برندها به دنبال همراهی همه نبوده و در عوض به دنبال خاصكردن مخاطب خود هستند. همچنین در هیچ شرایطی حاضر به مسامحه و مصالحه بر سر اصول اعلامی خود نبوده و در عمل معتقدند برندی که برای همه کاربرد داشته باشد، دیگر برند نیست و یک کالای عمومی است. انتخاب استراتژی برندینگ تخاصمی منجر به پیادهسازی الزامات و اصول بازاریابی تهاجمی یا در حقیقت ضد بازاریابی نظیر عرضه کمتر محصول و خدمات، بالابردن مهندسیشده قیمتها نسبت به سایر رقبا در کنار خلق هیاهو و شگفتی و نیز ایجاد تمایز و تضاد جهت افزایش تعصب و شوق در مخاطبان خاص خود است که مجموعه این اقدامات اگر همراه با شناخت صحیح از رفتار مشتریان و درک مناسب از جوهره و مرزهای عملی برند باشد، حتما موجب تمایز برند نیز خواهد شد که در مورد ایرانایر نیز بررسی نتایج
عملکرد تجاری شرکت در این دهه، حاکی از آن است که با توجه به اهداف اولیه آن زمان، اتخاذ استراتژی به درستی انجام شده و تاکنون نیز تأثیرات پیادهسازی این سیاستهای تجاری همراستا با اعتلای نام برند، مشهود و ملموس است.
اما هما در اوایل دهه 80 میلادی و پس از کدورت روابط ایران و آمریکا، اولین شرکت داخلی بود که طعم تلخ تحریم را چشید که اعمال محدودیت در مسیرهای پروازی بینالمللی و عدم امکان نوسازی و تجهیز ناوگان در کنار عدم دسترسی مستقیم به تأمینکنندگان قطعات و اقلام مورد نیاز از جمله عواقب آن بودند. از طرف دیگر با وقوع انقلاب اسلامی و تغییر نظام حکومتی در ایران، سیاستهای کلان دولت نیز دچار تغییرات اساسی شده و اهداف توسعه تجاری بینالمللی جای خود را به هدفهایی نظیر ارائه خدمات ارزان براي تثبيت قيمتها و تنظيم بازار، تأمين رفاه آحاد مردم و محرومیتزدایی بدون توجه به سود آني و حتمی، در سایه اقتصادی غیررقابتی و دولتی دادند که خط هواپیمایی حامل پرچم کشور نیز به عنوان یک شرکت ملی، در راستای این سیاستهای جدید قرار گرفت. این یعنی مسیر رشد و تعالی آن مجموعه معظم تنها در یک دهه و بر اثر دخالت عوامل بیرونی و خارج از کنترل و اختیار سازمان دگرگون شده و بايد یک نقشه راه مبتنی بر شرایط جدید برای شرکت تدوین و ساختارها بر اساس آن بازنگری و اصلاح شوند. تاکنون اما کمکهای دولت و پیادهسازی راهکارهای مقطعی تکبعدی برای حل مشکلات عدیده این
مجموعه تنها نقش مسکن را داشته که با توجه به شرایط اقتصادی کنونی و کاهش درآمدهای عمومی کشور، امکان ادامه این قبیل کمکها نیز بعید مینماید.
همچنین تحقیقات نشان داده که از عمده عوامل مشترک شکستها در اغلب فعالیتهای اقتصادی ناموفق، عدم انعطاف در برنامهریزی، تأخیر در بهروزرسانی ساختارها جهت تطابق با شرایط روز و تغییرات محیطی بوده است. در کنار تغییرات در بازار، فناوری و تکنولوژی و تغییرات در مکانیسم زنجیره عرضه، رفتار و توقع مشتریان و روندهای اجتماعی موجود نیز در حال تغییر است. همچنین محیط اقتصادی نیز تأثیر زیادی روی رفتار مشتریان و تقاضا دارد. هرگونه بحران اقتصادی و افزایش تورم چه در مقیاس جهانی یا ملی سبب محتاطشدن مشتری در خرید میشود. به این معنا که آنها در خرجکردن پول دقت بیشتری کرده، انجام یک خرید را به تعویق انداخته یا از یک برند خاص چشمپوشی ميكنند و خرید ارزانتری انجام میدهند که در صنعت هوایی، این تغییرات رفتاری مشتری بهصورت گرایش عموم از مسافرتهای هوایی به سفرهای جادهای و ریلی دیده میشود. همچنین در این صنعت، کاهش تقاضا و در کنار عدم امکان آزادسازی کامل قیمتها بهدلیل شرایط اقتصادی پیشرو موجب ایجاد رقابت شدید در بازار و نیز شکنندهشدن موقعیت تجاری شرکتها خواهد شد که در نتیجه، ادامه راه با پیگیری استراتژیهای قدیم ناممکن
میشود. بنابراين با توجه به شرایط کنونی، ایرانایر و متعاقبا کلیه خطوط هوایی کشور که به تبعیت از این شرکت، استراتژی برند سرکش و بازاریابی تهاجمی را برگزیدهاند بايد به چارچوب استاندارد برندهای شرکتی- خدماتی با رعایت کلیه اصول کلاسیک اما بهروزشده بازاریابی باز گردند. همچنین ضرورت برندینگ و بازاریابی تخصصی در فضای رقابتی بین شرکتهای ارائهدهنده خدمات، نمود بیشتری پیدا ميكند. بنابراين صنعت هواپیمایی تجاری کشورمان باید به این اصل تجاری واقف باشد که برند به عنوان یک دارایی غیرمشهود شرکت است و صرفكردن پول برای آن سرمایهگذاری است و نه هزینهکرد. همچنین سیاستگذاری در امور بازاریابی یا اعتلای نام برند شرکتها، امری درونسازمانی بوده و این مهم را نمیتوان برونسپاری کرده و همانند فروش بلیتها به آژانسهای توریستی چارترکننده پروازها سپرد. امروزه اغلب شرکتهای تجاری موفق، تعیین استراتژی برند را به عنوان یک بخش مهم برنامهریزی استراتژیک کلان سازمان خود در نظر داشته و با تعیین استراتژیهای ثابت و بلندمدت، به دنبال تعیین برنامههای تاکتیکی و اقدامات عملی برای دستیابی به اهداف تجاری خود هستند. شغل مدیران ایرلاین
امروزی نیز نیازمند کسب مهارتهای مختلفی جهت مدیریت محیط پرچالش کنونی است. این مدیران بايد نسبت به تغییرات در زمینههای مختلف و محیط خارجی آگاه بوده و توانمندی حرکت سریع و اعمال تغییر در تصمیمات و برنامهها را داشته باشند تا بتوانند سازمان متبوع خود را در میان چالشها رشد دهند. همچنین مدیریت یک ایرلاین نیز دیگر عملکردی فردی نبوده و نیازمند همکاری تیمهای چندعملکردی است تا بتوانند در کنار هم یک خط هوایی پویا و کارآمد را مدیریت كنند.
شرکت هواپیمایی حامل پرچم کشورمان، «هما» در اوایل دهه 70 میلادی، روبهرشدترین شرکت در صنعت هوایی تجاری دنیا نیز بوده است که با بهرهوری از ناوگان مجهز و پیشرفته دوربرد، خدمات متمایزی را در بازار انحصاری داخلی و کمرقابت منطقه در مسیرهای برگزیده اروپایی و گاه شبهاختصاصی (نظیر تهران - نیویورک) عرضه میكرد. دولت وقت به عنوان سهامدار عمده این شرکت هوایی معظم، با سرمایهگذاری عظیم برای تجهیز آن به ناوگان جامبوجتهای مدرن و فرادوربرد در کنار ساخت هتلهای مجلل پنجستاره یا خرید املاک تجاری جهت دفاتر نمایندگی و فروش در بهترین و گرانترین نقاط پایتختهای اروپایی، سعی در ایجاد برندی بیبدیل و لوکس در عرصه بینالمللی داشته است. بنابراين در آن زمان با توجه به امکانات، شرایط محیطی، اهداف و نقشه راه اولیه شرکت و نیز نتایج بررسیها و تحقیقات مارکتینگ، استراتژی برند سرکش (همانند هارلی دیویدسون یا اپل) برای این شرکت با پیشینه 75 سال در نظر گرفته شد که نتیجه پیادهسازی این استراتژی در کنار سایر اقدامات مؤثر، تبدیل مجموعه به سودآورترین شرکت دولتی پس از شرکت ملی نفت ایران و در اواخر همان دهه 70 میلادی بود.
در تعاریف و تقسیمبندیهای تجاری مربوطه، برند متخاصم (یا سرکش) به برندهایی گفته میشود که با کمتوجهی به مخاطب، به دنبال جلبتوجه بیشتر وی بوده و چندان دغدغه و توجهی به ایجاد حس خوب در مشتری ندارند. در واقع برند متخاصم، یک تقاضای قطعی دارد که مشتری باید درخصوص آن تصمیم بگیرد: دوستم داشته باش یا تنهایم بگذار. این قبیل برندها به دنبال همراهی همه نبوده و در عوض به دنبال خاصكردن مخاطب خود هستند. همچنین در هیچ شرایطی حاضر به مسامحه و مصالحه بر سر اصول اعلامی خود نبوده و در عمل معتقدند برندی که برای همه کاربرد داشته باشد، دیگر برند نیست و یک کالای عمومی است. انتخاب استراتژی برندینگ تخاصمی منجر به پیادهسازی الزامات و اصول بازاریابی تهاجمی یا در حقیقت ضد بازاریابی نظیر عرضه کمتر محصول و خدمات، بالابردن مهندسیشده قیمتها نسبت به سایر رقبا در کنار خلق هیاهو و شگفتی و نیز ایجاد تمایز و تضاد جهت افزایش تعصب و شوق در مخاطبان خاص خود است که مجموعه این اقدامات اگر همراه با شناخت صحیح از رفتار مشتریان و درک مناسب از جوهره و مرزهای عملی برند باشد، حتما موجب تمایز برند نیز خواهد شد که در مورد ایرانایر نیز بررسی نتایج
عملکرد تجاری شرکت در این دهه، حاکی از آن است که با توجه به اهداف اولیه آن زمان، اتخاذ استراتژی به درستی انجام شده و تاکنون نیز تأثیرات پیادهسازی این سیاستهای تجاری همراستا با اعتلای نام برند، مشهود و ملموس است.
اما هما در اوایل دهه 80 میلادی و پس از کدورت روابط ایران و آمریکا، اولین شرکت داخلی بود که طعم تلخ تحریم را چشید که اعمال محدودیت در مسیرهای پروازی بینالمللی و عدم امکان نوسازی و تجهیز ناوگان در کنار عدم دسترسی مستقیم به تأمینکنندگان قطعات و اقلام مورد نیاز از جمله عواقب آن بودند. از طرف دیگر با وقوع انقلاب اسلامی و تغییر نظام حکومتی در ایران، سیاستهای کلان دولت نیز دچار تغییرات اساسی شده و اهداف توسعه تجاری بینالمللی جای خود را به هدفهایی نظیر ارائه خدمات ارزان براي تثبيت قيمتها و تنظيم بازار، تأمين رفاه آحاد مردم و محرومیتزدایی بدون توجه به سود آني و حتمی، در سایه اقتصادی غیررقابتی و دولتی دادند که خط هواپیمایی حامل پرچم کشور نیز به عنوان یک شرکت ملی، در راستای این سیاستهای جدید قرار گرفت. این یعنی مسیر رشد و تعالی آن مجموعه معظم تنها در یک دهه و بر اثر دخالت عوامل بیرونی و خارج از کنترل و اختیار سازمان دگرگون شده و بايد یک نقشه راه مبتنی بر شرایط جدید برای شرکت تدوین و ساختارها بر اساس آن بازنگری و اصلاح شوند. تاکنون اما کمکهای دولت و پیادهسازی راهکارهای مقطعی تکبعدی برای حل مشکلات عدیده این
مجموعه تنها نقش مسکن را داشته که با توجه به شرایط اقتصادی کنونی و کاهش درآمدهای عمومی کشور، امکان ادامه این قبیل کمکها نیز بعید مینماید.
همچنین تحقیقات نشان داده که از عمده عوامل مشترک شکستها در اغلب فعالیتهای اقتصادی ناموفق، عدم انعطاف در برنامهریزی، تأخیر در بهروزرسانی ساختارها جهت تطابق با شرایط روز و تغییرات محیطی بوده است. در کنار تغییرات در بازار، فناوری و تکنولوژی و تغییرات در مکانیسم زنجیره عرضه، رفتار و توقع مشتریان و روندهای اجتماعی موجود نیز در حال تغییر است. همچنین محیط اقتصادی نیز تأثیر زیادی روی رفتار مشتریان و تقاضا دارد. هرگونه بحران اقتصادی و افزایش تورم چه در مقیاس جهانی یا ملی سبب محتاطشدن مشتری در خرید میشود. به این معنا که آنها در خرجکردن پول دقت بیشتری کرده، انجام یک خرید را به تعویق انداخته یا از یک برند خاص چشمپوشی ميكنند و خرید ارزانتری انجام میدهند که در صنعت هوایی، این تغییرات رفتاری مشتری بهصورت گرایش عموم از مسافرتهای هوایی به سفرهای جادهای و ریلی دیده میشود. همچنین در این صنعت، کاهش تقاضا و در کنار عدم امکان آزادسازی کامل قیمتها بهدلیل شرایط اقتصادی پیشرو موجب ایجاد رقابت شدید در بازار و نیز شکنندهشدن موقعیت تجاری شرکتها خواهد شد که در نتیجه، ادامه راه با پیگیری استراتژیهای قدیم ناممکن
میشود. بنابراين با توجه به شرایط کنونی، ایرانایر و متعاقبا کلیه خطوط هوایی کشور که به تبعیت از این شرکت، استراتژی برند سرکش و بازاریابی تهاجمی را برگزیدهاند بايد به چارچوب استاندارد برندهای شرکتی- خدماتی با رعایت کلیه اصول کلاسیک اما بهروزشده بازاریابی باز گردند. همچنین ضرورت برندینگ و بازاریابی تخصصی در فضای رقابتی بین شرکتهای ارائهدهنده خدمات، نمود بیشتری پیدا ميكند. بنابراين صنعت هواپیمایی تجاری کشورمان باید به این اصل تجاری واقف باشد که برند به عنوان یک دارایی غیرمشهود شرکت است و صرفكردن پول برای آن سرمایهگذاری است و نه هزینهکرد. همچنین سیاستگذاری در امور بازاریابی یا اعتلای نام برند شرکتها، امری درونسازمانی بوده و این مهم را نمیتوان برونسپاری کرده و همانند فروش بلیتها به آژانسهای توریستی چارترکننده پروازها سپرد. امروزه اغلب شرکتهای تجاری موفق، تعیین استراتژی برند را به عنوان یک بخش مهم برنامهریزی استراتژیک کلان سازمان خود در نظر داشته و با تعیین استراتژیهای ثابت و بلندمدت، به دنبال تعیین برنامههای تاکتیکی و اقدامات عملی برای دستیابی به اهداف تجاری خود هستند. شغل مدیران ایرلاین
امروزی نیز نیازمند کسب مهارتهای مختلفی جهت مدیریت محیط پرچالش کنونی است. این مدیران بايد نسبت به تغییرات در زمینههای مختلف و محیط خارجی آگاه بوده و توانمندی حرکت سریع و اعمال تغییر در تصمیمات و برنامهها را داشته باشند تا بتوانند سازمان متبوع خود را در میان چالشها رشد دهند. همچنین مدیریت یک ایرلاین نیز دیگر عملکردی فردی نبوده و نیازمند همکاری تیمهای چندعملکردی است تا بتوانند در کنار هم یک خط هوایی پویا و کارآمد را مدیریت كنند.
