۵۳ میلیون محصول، ۸ هزار ماده اولیه؛ مسئله کروز فقط تولید نیست
کروز در سال ۱۴۰۳ حدود ۳۹ همت فروش داشته و ۵۳ میلیون محصول نهایی تولید کرده است؛ اما پشت این عدد بزرگ، شبکهای از هزاران ماده اولیه، قطعه نیمهساخته، خط تولید و سفارش قرار دارد که نشان میدهد چالش اصلی یک زنجیره تأمین بزرگ، فقط افزایش تولید نیست؛ مدیریت همین پیچیدگی است.
وقتی از عملکرد یک قطعهساز صحبت میشود، معمولاً اولین عددی که به چشم میآید میزان تولید و فروش است. در مورد کروز، این عددها بزرگاند؛ ۳۹ همت فروش در سال ۱۴۰۳ و تولید ۵۳ میلیون محصول نهایی.اما اگر قرار باشد فقط با همین دو عدد درباره عملکرد شرکت قضاوت کنیم، بخش مهمی از ماجرا دیده نمیشود.
پشت ۵۳ میلیون محصول چه خبر است؟
کروز برای رسیدن به این حجم تولید، با ۸ هزار و ۱۰ نوع ماده اولیه، ۲۰ هزار و ۶۸۸ کالای نیمهساخته و یکهزار و ۳۶۵ نوع محصول نهایی سروکار داشته است. همچنین تعداد سفارشهای ثبتشده به ۸۷ هزار و ۳۰۳ مورد رسیده است.یعنی مسئله فقط این نیست که یک شرکت چند میلیون قطعه تولید میکند؛ مسئله این است که چگونه باید هزاران ورودی متفاوت را در زمان مناسب به خطوط تولید برساند و آنها را به محصول نهایی تبدیل کند.
هرچه زنجیره بزرگتر، ریسک پیچیدهتر
کروز اعلام کرده روزانه حدود ۴.۵ میلیون قطعه نهایی و نیمهنهایی تولید میکند و بیش از ۵۰۰ میلیون قلم کالا از تأمینکنندگان داخلی تهیه شده است.این اعداد در نگاه اول تصویری از مقیاس بالای فعالیت شرکت ارائه میکنند. اما از زاویه دیگری، یک پرسش مهمتر ایجاد میکنند: آیا بزرگتر شدن زنجیره تأمین، همزمان ریسک ایجاد گلوگاه را هم افزایش نمیدهد؟
در یک شبکه با هزاران ماده اولیه و قطعه، اختلال در تأمین حتی یک جزء کوچک میتواند به توقف یا کاهش سرعت یک خط تولید منجر شود. بنابراین در چنین مقیاسی، توان تولید تنها یکی از شاخصهای عملکرد است و شاخصهایی مانند موجودی، زمان تأمین، تأخیر تحویل و توقف خطوط نیز اهمیت پیدا میکنند.
البته اطلاعات موجود درباره عملکرد سال ۱۴۰۳ کروز بهتنهایی نشان نمیدهد که این شرکت با چنین ریسکهایی چه میزان موفق بوده است. برای چنین قضاوتی باید دادههای بیشتری درباره توقف خطوط، کسری قطعات و زمان تحویل در اختیار داشت.
۸۷ هزار سفارش؛ تولید با یک زنجیره پیچیده
۸۷ هزار و ۳۰۳ سفارش عدد دیگری است که در گزارش عملکرد کروز دیده میشود.این عدد را اگر کنار تنوع مواد اولیه، کالاهای نیمهساخته و محصولات نهایی قرار دهیم، تصویر متفاوتی از فعالیت شرکت شکل میگیرد. اینجا دیگر با یک کارخانه ساده که چند محصول مشخص تولید میکند روبهرو نیستیم؛ با شبکهای از سفارش، تأمین، تولید و توزیع مواجهیم که باید دائماً با یکدیگر هماهنگ باشند.
کروز همچنین ۴ هزار و ۸۶۶ خط تولید و بیش از ۲۷۳ هزار مترمربع فضای کارخانهای دارد و تعداد کارکنان آن به ۱۴ هزار و ۵۷ نفر میرسد.این مقیاس، مدیریت تولید را به یک مسئله هماهنگی تبدیل میکند؛ هماهنگی میان تأمینکننده، انبار، خط تولید و در نهایت خودروساز.
۸۱ درصد محمولهها به تهران رفت
بخش دیگری از دادههای گزارش عملکرد، به لجستیک مربوط میشود. در سال ۱۴۰۳ بیش از ۶۷ هزار سفر با کامیونهای خاور، ۱۶ هزار سفر با نیسان و ۲ هزار و ۱۸۰ سفر با تریلر انجام شده است.
از سوی دیگر، حدود ۷۱ هزار محموله به تهران ارسال شده که معادل ۸۱ درصد کل محمولهها بوده است.این عدد لزوماً به معنای وجود مشکل نیست؛ تهران میتواند به دلیل تمرکز مشتریان و مراکز تولیدی، طبیعیترین مقصد بخش بزرگی از محمولهها باشد.
اما همین تمرکز یک سؤال ایجاد میکند: وابستگی ۸۱ درصدی محمولهها به تهران چه اثری بر ریسک لجستیکی این زنجیره دارد؟
برای پاسخ به این سؤال، دادههای بیشتری لازم است؛ اما همین عدد نشان میدهد که بررسی عملکرد یک قطعهساز بزرگ، فقط به داخل کارخانه محدود نمیشود و باید مسیر حرکت قطعات تا مقصد را هم دید.
۵۳ میلیون؛ عددی برای شروع، نه پایان
عملکرد کروز در سال ۱۴۰۳ را میتوان با اعداد زیادی توصیف کرد: ۳۹ همت فروش، ۵۳ میلیون محصول، ۸ هزار نوع ماده اولیه، بیش از ۲۰ هزار کالای نیمهساخته و ۸۷ هزار سفارش.
اما مهمتر از خود این اعداد، رابطه میان آنهاست.یک زنجیره تأمین با این میزان تنوع و حجم، زمانی واقعاً کارآمد است که بتواند این پیچیدگی را بدون گلوگاه، تأخیر و توقف مدیریت کند.
بنابراین ارزیابی کروز را نمیتوان فقط با میزان تولید و فروش انجام داد. سؤال بعدی این است که این مقیاس چگونه مدیریت شده و چه اثری بر پایداری زنجیره تولید خودرو داشته است؟
آنچه مشخص است۵۳ میلیون محصول، پایان داستان کروز نیست؛ شروع یک سؤال درباره کیفیت و تابآوری زنجیره تأمین است.
برای اطلاع از آخرین اخبار و تحلیلها به کانال شرق در «تلگرام» بپیوندید.
